Expertisen

Industrieservices und Facility Management - Inotectis GmbH
Foto: Chekunov Alexandr on Fotolia

Expertisen

Inotectis – bringt Ihr Unternehmen weiter!
Innovativ. Schnell. Präzise. Nachhaltig.

Identifizierung und Förderung von innovativen Kundenlösungen und neuen Geschäftsmodellen

Ausgangslage
Grundlegende Veränderungen in ihrem Marktumfeld stellen Unternehmen vor die Herausforderung, ihre Unternehmens- und Funktionalstrategien anzupassen und mit innovativen Geschäftsmodellen, Produkten und Services ihre Marktposition zu sichern und auszubauen.

Ein Förderinstrument auf europäischer Ebene richtet sich ausschließlich an Startups, kleine und mittlere Unternehmen mit Wachstumspotenzial, für Ideen mit hohem Marktpotenzial und Innovationsgrad. Die Förderung liegt üblicherweise zwischen 0,5 und 2,5 Mio. Euro. Mit einem Fördervolumen von rund 70 Mrd. Euro ist dies das weltweit größte, in sich geschlossene Forschungs- und Innovationsprogramm.

Das Programm hat sehr hohen Zuspruch und einen hohen Wettbewerbscharakter.

Lösung
Die Anträge werden von unabhängigen Expertinnen und Experten begutachtet. Ein wesentliches Kriterium ist die Realisierbarkeit der Marktumsetzung des vorgeschlagenen Konzepts für bahnbrechende Technologieentwicklungen, innovative Kundenlösungen oder Produkte und neue und disruptive Geschäftsmodelle.

Ergebnis/Nutzen
Über 40 Anträge wurden bisher durch Inotectis begutachtet. Die herausragenden Projekte werden gefördert und helfen, Lösungen für sichere, saubere und effiziente Energie, Klimaschutz, Umwelt, Ressourceneffizienz und Rohstoffe weiter zu entwickeln und im Markt zu etablieren.

Mit der richtigen Strategie zu Fokus und Entwicklung

Ausgangslage
Das Unternehmen, die Tochter eines Konzerns aus dem Maschinen- und Anlagenbau mit ca. 200 Mio. Euro Umsatz, bestand aus einer Reihe von Firmen, die innerhalb mehrerer Jahre zusammengekauft und kaum integriert wurden. Die Leistungen der Einheiten waren sehr unterschiedlich, ebenso Kulturen, Prozesse und Organisation.

Problem
Eine konsistente, langfristig verfolgte und von allen Stakeholdern getragene Strategie war zu keiner Zeit vorhanden. Im Laufe der Jahre wurden verschiedene, wechselnde und widersprüchliche Strategien von den jeweiligen Akteuren verfolgt. Im Ergebnis verloren die Einheiten und damit das Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit, es kam zu einer sich über mehrere Jahre beschleunigenden Abwärtsspirale und zu massiven Verlusten.

Lösung
Unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen wurde eine übergeordnete Gesamtstrategie ausformuliert und erstellt. Wesentliche Ausgangspunkte waren die Fähigkeiten des Unternehmens (die „DNA“), die Möglichkeit der Marktführerschaft in den Kernthemen und die erwarteten Marktentwicklungen. Die Strategie wurde so einfach, praxisgerecht und umsetzungsorientiert wie möglich gehalten. Sie hatte eine feste Basis im Geschäftsverständnis und den Erfolgsfaktoren der Geschäftseinheiten.

Die intensive Einbeziehung aller Stakeholder umfasste die Kommunikation auch der Zwischenergebnisse und die regelmäßige Abstimmung mit dem Beirat. Wichtig dabei war, ein gemeinsames Verständnis und Akzeptanz der zukünftigen strategischen Prioritäten zu bekommen.

Ergebnis/Nutzen
Nach Verabschiedung der Gesamtstrategie wurden Einzelstrategien für die jeweiligen Geschäftseinheiten sowie Maßnahmenplanungen erstellt. Annähernd zeitgleich begann die konkrete Umsetzung, so dass die Strategie schnell spür- und erfahrbar wurde. So konnte das Unternehmen wieder zukunftsfähig aufgestellt werden.

Wettbewerbsfähig durch Strukturen, die Eigenverantwortung und Unternehmertum fördern

Ausgangslage
Die Konzerntochter erwirtschaftete in Deutschland mit zwei Gesellschaften insgesamt ca. 120 Mio. Euro Umsatz. Der Mutterkonzern war ein Technologie- und Maschinenbau-Unternehmen, im Gegensatz dazu bot die Konzerntochter größtenteils die Leistungen Montage und Service an.

Problem
Die kaufmännischen Steuerungssysteme des Mutterkonzerns wurden nach Übernahme der Konzerntochter eingeführt, hatten aber keine Basis im Geschäftsverständnis der operativen Einheiten. Die eingeführten Strukturen behinderten die Identifizierung von Problemen und Ursachen und eine effektive Steuerung nach den erfolgskritischen Kennzahlen. Die Gesamtorganisation entsprach nicht den Erfordernissen im Wettbewerbsumfeld.

Lösung
Die Themen, die einer Verbesserung im Weg standen, wurden identifiziert und priorisiert.

Insbesondere wurde die Organisation dezentralisiert und so umgestellt, dass die ergebnisverantwortlichen Führungskräfte weitergehende unternehmerische Freiheiten bekamen.
Um den Beitrag der Führungskräfte zum Erfolg ihrer eigenen Verantwortungsbereiche besser messbar machen können, wurde die bestehende Vollkostenrechnung auf eine Deckungsbeitragsrechnung umgestellt. Die ergebnisverantwortlichen Führungskräfte bekamen regelmäßig die operativ erfolgskritischen Kennzahlen. Das Bonussystem der Führungskräfte wurde damit in Einklang gebracht.

Viele Prozesse waren falsch konzipiert und zu langsam und hielten die Führungskräfte regelmäßig davon ab, Geschäftschancen wahrzunehmen. Durch Prozessverbesserungen wurde u.a. die Möglichkeit geschaffen, dass operative Bereiche Beschaffungen direkt, schnell und unkompliziert durchführen konnten.

Ergebnis/Nutzen
Die Änderungen brachten eine deutliche Verbesserung der Akzeptanz und Transparenz der Zahlenbasis und halfen, Optimierungsmaßnahmen an der richtigen Stelle anzusetzen. Zusätzlich wurde die Wettbewerbsfähigkeit der Einheiten als sich selbst steuernde, dezentral und kundennah aufgestellte Geschäftsbereiche gestärkt.

Durch präzise und frühzeitige Maßnahmen gut durch die Krise

Ausgangslage
Die Gesellschaft war mit ca. 20 Mio. Euro Umsatz Bestandteil einer größeren Unternehmensgruppe und gehörte zu einem der Marktführer bei Fertigung, Montage und Instandhaltung von Isolierung, Brand- und Schallschutzlösungen für Industrie und Gebäudetechnik.

Problem
Mit Abschluss größerer Investitionsvorhaben bei Großkunden war auch das Ende sehr großer Aufträge verbunden. Gleichzeitig kam es zur massiven Ausgabezurückhaltung in den wichtigsten Industriemärkten Öl & Gas, Chemie und Energie, so dass starke Umsatzrückgänge im zweistelligen Prozentbereich und analoge Ergebnisrückgänge zu erwarten waren. Verschärft wurde die Situation durch den wachsenden Preisdruck, der durch Einsparmaßnahmen auf der Kundenseite und durch Wettbewerber, die sich in einer ähnlichen Situation befanden, ausgelöst wurde.

Lösung
Eine Vertriebsoffensive sollte als Ersatz für die wegfallenden Aufträge über neue Leistungen und neue Kunden in benachbarten Branchen die Umsatzverluste ausgleichen.
Da die Gewinnung von Neugeschäft erfahrungsgemäß eine Vorlaufzeit von über einem Jahr erfordert, wurde gleichzeitig ein Effizienzsteigerungs- und Restrukturierungsprogramm gestartet. Der Fokus lag dabei auf Maßnahmen zur Kostenreduzierung und Ressourcenoptimierung wie Schließung einer Niederlassung, Reorganisation von Standorten und übergeordnete Koordination des Personaleinsatzes, gezieltes Insourcing der Teilefertigung, Austausch von Lieferanten, Personalanpassungen, Reduzierung von Lohnkosten sowie die Flexibilisierung der Verwaltungskosten.

Ergebnis/Nutzen
Obwohl in zwei aufeinander folgenden Jahren die Umsätze stark zurückgingen, konnte beim Ergebnis (EBT) der Turnaround bereits im Folgejahr erzielt werden, nachdem im ersten Jahr das Programm ausgearbeitet und umgesetzt wurde. In allen Quartalen erwirtschaftete das Unternehmen – im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern – ein positives Ergebnis.

Stabilisierung und Neuausrichtung einer Holding nach langer Ab­wärts­fahrt

Ausgangslage
Das Unternehmen war eine Holding, bestehend aus verschiedenen Gesellschaften in Europa und Nahost mit insgesamt 200 Mio. Euro Umsatz. Das Tätigkeitsfeld umfasste Anlagenbau, Automatisierungstechnik, Apparatemontage, Instandhaltung, Kraftwerkstechnik und Rohrleitungsbau.

Problem
Die Holding war in einer jahrelangen, sich beschleunigenden Abwärtsspirale gefangen. Zahlreiche Restrukturierungsprogramme waren gescheitert und haben das Vertrauen von Mitarbeitern und Kunden in das Unternehmen deutlich reduziert. Durch den Weggang wichtiger Mitarbeiter brach die Geschäftsbasis ein, zusätzlich sorgten Ölpreisverfall und Energiewende für Umsatz- und Ergebnisrückgänge in den wichtigsten Marktsegmenten.

Lösung
Die erste Priorität bestand in der Stabilisierung der Geschäftsbasis und der Organisation sowie in der Herstellung der Handlungsfähigkeit. Dazu wurden neue Mitarbeiter gewonnen und ein schlagkräftiges Managementteam geformt. Gleichzeit erfolgte die Definition des Geschäftsmodells und die Erstellung einer umfassenden Strategie sowie einer Roadmap für die Umsetzung.

Auf Grund der schlechten Geschäftssituation kam zu den laufenden Kostenreduzierungen, die z.B. auch die Streichung von Führungsebenen beinhaltete, die Planung und Umsetzung von weitreichenden Restrukturierungsmaßnahmen. Diese beinhalteten umfassende strukturelle Änderungen sowie Personalanpassungsmaßnahnehmen in allen Gesellschaften einschließlich der Schließung von kompletten Geschäftsbereichen und Gesellschaften.

Ergebnis/Nutzen
Ein Erfolgsfaktor für die Maßnahmenplanung waren ein umfassendes Verständnis des Geschäfts und dessen Erfolgskriterien sowie einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Strategie, das präzise Angehen der Probleme sowie die intensive Kommunikation mit allen beteiligten. So konnten die Maßnahmen schnell und erfolgreich umgesetzt werden.

Erstellung und Umsetzung einer Markteintrittsstrategie für komplexe Infrastrukturleistungen

Ausgangslage
Das Unternehmen – die Tochter eines französischen Großkonzerns – hatte in der DACH-Region mit einem Umsatz von ca. 70 Mio. Euro vergleichsweise kleine Aktivitäten. Das Ziel des Konzerns war es, innerhalb weniger Jahre auch hier ein adäquater Marktteilnehmer zu werden und den Umsatz zu vervielfachen.

Problem
Auf Grund der bestehenden kleinen Geschäftsbasis war das Ziel durch organisches Wachstum mit kleinen Aufträgen nicht zu erreichen. Des Weiteren waren die Unternehmensbewertungen für Übernahmen von geeigneten Firmen auf ein Maß gestiegen, die nur eine sehr selektive Vorgehensweise bei Akquisitionen zuließ.

Lösung
Ausgehend von dem breiten Kompetenzspektrum des Mutterkonzerns wurden für die Zielregion wachstumsstarke Geschäftssegmente identifiziert. Zur Einschätzung des zukünftigen Wachstums war auch die Prognose von globalen und EU-weiten Trends erforderlich, aus denen sich wiederum entsprechende Änderungen der Branchenstruktur und des regulatorischen Umfelds ergeben können. Diese Geschäftssegmente wurden nach verschiedenen Kriterien bewertet und die Auswahl weiter eingeschränkt. Letztlich wurden Bereiche ausgewählt, die für andere Investoren als schwierig galten, gleichzeitig aber den Stärken des Mutterkonzerns entsprachen.

Ein Wachstumspfad war auch der prognostizierte Ausbau der dezentralen Energieerzeugung, u.a. über Waste-to-Energy, in Europa. Ein weiteres Geschäftssegment war der Einstieg ins Management hoch komplexer Infrastrukturen und Industrieparks.

Die Umsetzungsplanung verfolgte organisches und anorganisches Wachstum. Dies erfolgte durch entsprechende Deal Origination, Projektentwicklung und strategischen Vertrieb mit Aufbau eines Netzwerks bei Entscheidungsträgern, Entwicklung von umfassenden Lösungspaketen und Darstellung in überzeugenden Angeboten.

Ergebnis/Nutzen
Innerhalb kurzer Zeit gelang die Akquisition und Entwicklung bis zur Unterschriftsreife von Industriekraftwerks-Projekten in Contracting- und Partnerschaftsmodellen (z.B. DFBO „Design-Build-Finance-Operate“) mit kumulierten Umsätzen über 1 Mrd. Euro und einem Gesamtinvestitionsvolumen über 500 Mio. Euro. Im selben Zeitraum wurden zahlreiche Akquisitionstargets identifiziert und der komplette Prozess bis zur Angebotserstellung der Übernahme von Firmen durchgeführt. Davon gelang bei fünf Gesellschaften mit einem Gesamtumsatz über 200 Mio. Euro der Abschluss von Exklusivitätsvereinbarungen oder das Erreichen der Runde der bevorzugten Bieter.

Eine starke Führung bringt starke Angebote für Kunden

Ausgangslage
Das Unternehmen mit in Deutschland ca. 120 Mio. Euro Umsatz hatte in der Vergangenheit mit Leistungen für Kernkraftwerke ein Geschäft mit signifikanter Größe und sehr guter Profitabilität.

Das Geschäft war in vier Business Units verteilt. Diese hatten gutes Ansehen bei den Kunden, gutes Know-how in ihren Bereichen und deckten mit den Leistungen einen weiten Bereich ab.

Problem
Das Geschäft war insgesamt defizitär und durch die Energiewende ohne Perspektive. Die Business Units waren kaum zur Zusammenarbeit bereit, obwohl ihr wie bisher betriebenes Geschäftsmodell auf Grund der schwindenden Nachfrage durch Schließung von Kernkraftwerken über kurz oder lang nicht mehr bestehen würde.

Lösung
Die Analyse der zukünftigen Marktentwicklungen ergab, dass sich die Nachfrage für den Rückbau von Kernkraftwerken zunehmend auf übergreifende Projekte richten würde. Die Chancen der Zukunft konnten daher nur mit kombinierten Leistungen der Business Units wahrgenommen werden.

Ergebnis/Nutzen
Um an Hand eines Beispiels (als „Leuchtturm“) weitere Aktivitäten dezentral auszulösen, wurde mit den Führungskräften der Business Units ein Innovationsprojekt „Rückbau“ gestartet.

Aus den vorher getrennten, unkoordinierten Vorgehensweisen wurde durch das Team eine Gesamtleistung „Rückbau“ mit Nutzung der Kompetenzen aller beteiligten Business Units definiert und im Markt platziert. Die Resonanz auf Kundenseite war sehr gut und führte zu einer Vielzahl von gemeinsamen Angeboten und diversen Aufträgen.

Durch Networking die Vorteile dezentraler und zentraler Organisationen nutzen

Ausgangslage
Der Konzern mit einem Umsatz von ca. 4 Mrd. Euro gab sich bewusst mittelständische Strukturen mit vielen eigenständigen, kleinen und mittleren Einzelgesellschaften. Dies ermöglichte schnelle Entscheidungen vor Ort, die konsequente Ausrichtung auf Kunden und Märkte und flache Kostenstrukturen.

Problem
Als Nachteil erwies sich in bestimmten Situationen die fehlende fachliche Tiefe der eher generalistisch aufgestellten Einzelgesellschaften sowie das nicht koordinierte Vorgehen im Markt. Um die Wachstumsziele des Konzerns zu erreichen, musste die vertriebliche Arbeit deutlich professioneller und intensiver gestaltet werden, mit erweiterten Leistungsangeboten und unter Nutzung vorhandener Kundenzugänge.

Lösung
Durch den Aufbau einer Network-Group „Sales & Marketing“ wurde eine deutliche Verbesserung von Vernetzung und Cross-Selling im Konzern erreicht. Gleichzeitig war dies die Plattform, um die Vertriebsarbeit zu professionalisieren und als „Think Tank“ Marktentwicklungen aufzunehmen und Wachstumsstrategien auszuarbeiten.

Ergebnis/Nutzen
Der Austausch im Network half, Best Practices im Vertrieb bekannt zu machen und in vielen Einzelgesellschaften zu etablieren. Zusätzlich wurden bilateral gemeinsame Projekte und Angebote vereinbart. Eine Reihe von strategischen Themen und übergreifenden Empfehlungen wurde ausgearbeitet und z.T. konzernweit umgesetzt.